Kun huono ilmapiiri kietoo kaikki seittiinsä

Kun huonoon työilmapiiriin ei puututa, se kroonistuu: vaikka ihmiset vaihtuisivat, hankaluus on ja pysyy kuin seiniin imeytyneenä ja siirtyen aina myös tulijoihin.

Kuljin erään työyhteisön rinnalla vuoden verran. Tässä yhteisössä hankaluuksia ja pahoinvointia oli ollut ilmapiiritutkimusten mukaan vuosikausia, vaikka kaikki työyhteisön jäsenet olivat lähivuosien aikana käytännössä vaihtuneet. Kun pitkään yhteisöä johtanut vaihtui uuteen, tunsi uusi johtaja huonon ilmapiirin vaikutukset myös omissa nahoissaan. Muutaman kuukauden oltuaan, hän päätti tarttua ilmapiirihaasteeseen.

Viimeisessä yhteisessä työyhteisön tapaamisessa kuuntelin kiitollisena, millaisia kuulumisia porukka toi pöytään: oli kevyt ja innostunut – jopa kiitollinen olo töihin tullessa, koettiin että toiset välittävät, työtä oli suunniteltu yhdessä ja päästy suunnitelmia myös toimeenpanemaan sekä lisäksi kerrottiin tuen saamisesta ja hyvästä luottamuksesta kollegoihin. Ja naurukin raikasi käytävillä!

Jäin miettimään: onko tässä jotain yleistä, joka toistuu lähes jokaisessa onnistuneessa käänteessä?

1. Jokaisen kokemus pitää tulla kuulluksi – arvottamatta.

   
   

   Jotta kukin voi hellittää kantamastaan taakasta, se pitää tulla äänen sanotuksi ja kaikkien kuulemaksi. Ei syytöksinä eikä vaatimuksena "olla samaa mieltä", vaan kokemuksena joka saa tulla nähdyksi ja ymmärretyksi.

   
   

2. Puhutaan työstä ja työn tekemisen tavasta.

   
   

   Pelkkä tunnepuhe ei riitä. Pelkkä puhe työskentelytavoista ei riitä. Tarvitaan molempia, jotta löydämme ne pienet triggerit, jotka vievät meidät pois yhteisestä tekemisestä henkilökohtaisten loukkaantumisten poteroihin.

   
   

3. Johtaja selkiyttää työn rakenteita ja kirkastaa perustehtävää.

   
   

   Juurisyy löytyy yleensä muualta kuin hankalista persoonista. Usein lähtötilanteessa perustehtävä ja merkitys ovat hämärtyneet, tavoitteet ja niiden seuranta puuttuvat, työ jakautuu epätasaisesti ja tekemisen tavat ovat vahvasti persoonariippuvaisia.

   
   

   On todettava, että rakenteita kuntoon laittava johtaja saattaa alkuun herättää epäluuloa ja pelkoa – tarkoittaahan se aina myös jostain luopumista. Tämän vaiheen johdonmukainen edistäminen on onnistumisen kannalta kriittistä - ilman sitä muu ei kanna pitkälle.

   
   

4. Johtajalta vaaditaan kykyä ottaa vastaan säiliötehtävä.

   
   

   Prosessin alussa johtaja saa niskaansa kritiikkiä, joka tuntuu usein epäreilulta. Johtajalta tarvitaan kykyä vastaanottaa kritiikki, käsitellä omat puolustusreaktiot ja silti pysyä mukana rakentavasti ja avoimesti kuunnellen.

   
   

5. Prosessia jatketaan kriisiytymisvaiheen yli.

   
   

   Vanhat, haastavat dynamiikat toistuvat matkan varrella väistämättä, ja silloin on houkutus palata totuttuun: väistellä tai asettua puolustamaan omaa leiriä. Jos esihenkilö pelästyy tässä kohtaa ja perääntyy, vanha malli vain vahvistuu. Kun käsittelyä jatketaan kriisivaiheen yli, päästään kokeilemaan uutta tapaa käsitellä dynamiikkahaasteita ja löytämään jaettua ymmärrystä siitä, mistä ristiriidat oikeasti kumpuavat.

   
   

6. Työyhteisössä on halua ja kykyä itsereflektioon.

   
   

   Mikään haaste ei ratkea, jos kukaan ei ole valmis katsomaan omaa osuuttaan sen ylläpitämisessä. Tämä avautuu yleensä vasta, kun tuomitsevuus ja syyllisten etsintä on saatu karsittua pois ja keskustelulle on luotu turvalliset puitteet. Se, että prosessin aikana on opittu kuuntelemaan toisten erilaisia tulkintoja ja kokemuksia samoista tilanteista, avartaa havainnointitapaamme. Hyväksytyksi tulemisen kokemus lievittää heikkouksien piilottamisen tarvetta ja luo tilaa tulla nähdyksi kaikkine puolineen.

Jokainen työyhteisö on tietysti oma tarinansa. Mutta nämä kuusi periaatetta ovat olleet mukana yllättävän usein, kun jotain aidosti on kääntynyt.

Tämä blogi syntyi organisaatioiden ja johtamisen kehittäjämme Hanna Rainion kynästä. Hannaa inspiroi ihmisten ja organisaatioiden tukeminen kestävän kasvun ja uudistumisen polulla.