Miten johtaminen vahvistaa tai murentaa toimijuutta?

Aistitko ympärilläsi, että ihmiset ajattelevat tai sanovat jopa ääneen: ”Ihan sama.” ”Ei täällä kuitenkaan mikään muutu.” ”Turha tästä on sanoa.” ”Minä olen vain täällä töissä.”

Kun tällaista henkeä alkaa olla ilmassa, tulkitsemme sen helposti asenne- tai motivaatio-ongelmaksi.

• Miksi ihmiset eivät ota enemmän vastuuta?

• Miksi oma-aloitteisuus puuttuu?

• Miksi kukaan ei tunnu tarttuvan asioihin?

  
  

Mutta entä jos kysymme väärää kysymystä? Entä jos ihminen ei ole lakannut välittämästä, vaan on vähitellen oppinut, ettei hänen tekemisellään tai ajatuksillaan ole kovin paljon merkitystä?

Tätä kysymystä kannattaa pysähtyä pohtimaan erityisesti nyt, kun monissa organisaatioissa eletään jatkuvien muutosten ja epävarmuuden keskellä. Uudelleenorganisoinnit, säästöpaineet, tekoälyn tuomat muutokset, vaihtuvat tavoitteet ja päätökset, joihin yksittäisellä ihmisellä ei ole vaikutusvaltaa, voivat vähitellen synnyttää kokemuksen siitä, että oma tila toimia kapenee.

Murrosaikana tarvitsemme erityisesti kokemusta siitä, että vaikka en voi vaikuttaa kaikkeen, voin edelleen vaikuttaa johonkin.

Toimijuus on kokemusta siitä, että tekemiselläni on väliä

Englannin kielen agency kääntyy suomeksi ehkä parhaiten toimijuudeksi. Sillä tarkoitetaan kokemusta siitä, että voin omilla valinnoillani ja teoillani vaikuttaa siihen, mitä tapahtuu. Tämä on lähellä minäpystyvyyden kokemusta: uskoa siihen, että pystyn vaikuttamaan omaan tilanteeseeni. Alleviivataan kuitenkin, että kyse ei ole siitä, että yksilö saisi päättää kaikesta.

Työelämässä moni asia tulee meille annettuna. Strategia voi muuttua. Organisaatio voidaan rakentaa uudelleen. Asiakas tekee meidän kannaltamme epäsuotuisia päätöksiä, markkinatilanne muuttuu ja joskus joudutaan tekemään ratkaisuja, joita kukaan ei olisi halunnut tehdä.

Toimijuutta tarvitaan erityisesti epävarmuuden keskellä. Tällöin yksilö tunnistaa oman vaikutusalueensa, keskittyy siihen ja uskoo, että omalla toiminnalla on merkitystä.

Nir Eyal kuvaa Harvard Business Review’ssa maaliskuussa 2026 julkaistussa artikkelissaan How Leaders Can Build a High-Agency Culture tätä high-agency-ajatteluna. Hänen mukaansa agency ei ole pysyvä persoonallisuuden piirre, jota toisilla ihmisillä vain sattuu olemaan enemmän kuin toisilla. Se on kyvykkyys, joka rakentuu kokemusten kautta.

Jos toimijuus rakentuu kokemusten kautta, johtamisteot vaikuttavat siihen suoraan, joko vahvistaen tai heikentäen.

Mitä ihminen on oppinut siitä, kannattaako yrittää?

Eyal nostaa artikkelissaan esiin Martin Seligmanin ja Steven Maierin työn, joka kääntää tutun ajatuksen opitusta avuttomuudesta päälaelleen.

Alkuperäinen teoria vuodelta 1967 esitti, että toistuvien vastoinkäymisten keskellä ihminen oppii, ettei hänen toiminnallaan ole merkitystä ja lakkaa siksi yrittämästä. Puoli vuosisataa myöhemmin Maier ja Seligman kävivät oman teoriansa läpi neurotieteen valossa ja totesivat sen olleen olennaisessa kohdassa väärässä. Passiivisuus ei ole opittua. Se on oletusreaktio pitkittyneeseen tilanteeseen, jota ei voi hallita. Sitä ei tarvitse oppia, se syntyy itsestään.

Opittua on päinvastainen asia: kokemus siitä, että omalla toiminnalla todella on vaikutusta. Juuri tämä kokemus purkaa oletuspassiivisuuden. Ja sillä on pitkä muisti: kun ihminen on kertaalleen kokenut voivansa vaikuttaa, kokemus kantaa myös myöhemmissä tilanteissa, joissa vaikutusvaltaa ei ole. Vaikka kyse on aivotutkimuksesta, ei työelämätutkimuksesta, on analogia organisaatioarkeen hätkähdyttävän tuttu.

Jos passiivisuus on oletustila ja nimenomaan toimijuus on se, joka opitaan, nousee johtamisen keskeiseksi tehtäväksi järjestää ihmisille riittävän usein toistuvia kokemuksia siitä, että heidän tekemisellään on merkitystä.

Tämä muuttaa myös sitä kysymystä, jonka johtajana usein esitämme. Sen sijaan, että kysymme:

”Miksi nämä ihmiset eivät ota vastuuta?”

voisimme kysyä:

”Mitä he ovat tässä ympäristössä oppineet siitä, kannattaako vastuuta ottaa?”

• Jos nostan ongelman esiin, tapahtuuko jotain?

• Jos ehdotan muutosta, kuunnellaanko minua?

• Jos teen päätöksen itse, luotetaanko arviooni?

• Jos kokeilen jotain uutta ja epäonnistun, mitä siitä seuraa?

Ihmiset oppivat nopeasti organisaation todelliset pelisäännöt. Ne, jotka toistuvat arjen kokemuksissa.

Jos kokemus on riittävän monta kertaa se, ettei oma aloite johda mihinkään, ihminen voi lakata yrittämästä. Se, mikä näyttää ulospäin välinpitämättömyydeltä, saattaakin olla varsin looginen ratkaisu.

Hyvää tarkoittava johtaja voi opettaa passiivisuutta

En usko, että yksikään johtaja haluaa murentaa toimijuutta tarkoituksella. Silti hyvät tarkoitukset voivat kääntyä toimijuutta nakertaviksi.

• Tiimiläinen tuo esille ongelman, ja johtaja tarjoaa tähän nopeasti ratkaisun.

• Joku epäröi vaikean tilanteen äärellä, johtaja ottaa asian hoitaakseen.

• Keskustelu venyy, joten johtaja tekee päätöksen muiden puolesta.

• Asiakkaiden reklamaatiot ovat lisääntyneet, joten päätäntävaltaa siirretään ylöspäin ja raportointia lisätään.

  
  

Kun nämä kaavat toistuvat, opetamme ihmisille:

• Minun ei tarvitse ratkaista tätä. Joku muu ratkaisee.

• Minun ei kannata päättää. Päätös tehdään kuitenkin muualla.

• Turvallisempaa on odottaa ohjeita kuin käyttää omaa harkintaa.

  
  

Mitä enemmän johtaja kantaa vastuuta muiden puolesta, sitä vähemmän ympärille syntyy vastuunkantoa ja toimijuutta, juuri sitä, jota samaan aikaan toivotaan.

Toimijuus vahvistuu vain, kun ihmiset altistetaan turvallisesti tilanteille, joissa sitä voi harjoitella.

Epävarmuus haastaa myös johtajan toimijuuden

Toimijuudesta puhuttaessa huomio kohdistuu helposti johdettaviin. Epävarmuus vaikuttaa kuitenkin aivan samalla tavalla johtajiin. Myös johtaja voi alkaa kokea, ettei hän pysty vaikuttamaan.

• ”Konserni päättää.”

• ”Markkina määrää.”

• ”Näille tavoitteille ei voi mitään.”

• ”Minun tehtäväni on vain viedä tämä eteenpäin.”

On vaikeaa, lähes mahdotonta, vahvistaa muiden toimijuutta, jos oma kokemus on se, ettei itse voi tehdä mitään. Yksi johtajan tärkeimpiä taitoja on kyky erottaa toisistaan se, mihin voin vaikuttaa, mihin minun kuuluu roolissani vaikuttaa ja mikä jää vaikutusvaltani ulkopuolelle. Energian johtamisen näkökulmasta fokus kannattaa kääntää sinne, missä sillä saadaan aikaan eniten.

Pelkkä puhe toimijuudesta ei rakenna toimijuutta Organisaatioissa puhutaan paljon vastuunotosta, itseohjautuvuudesta ja omistajuudesta. Mutta ihmisiä ei voi puhua toimijuuteen. Heidän täytyy saada kokea se.

Eyal kuvaa GE:n muutosta esimerkkinä siitä, miten pienet tiimit ratkoivat todellisia ongelmia ja näkivät nopeasti oman työnsä konkreettiset tulokset. Ajatuksena ei ollut ensisijaisesti saada ihmisiä tuntemaan itsensä motivoituneemmiksi, vaan rakentaa olosuhteita, joissa he saivat suoraa näyttöä siitä, että heidän toimintansa vaikutti.

Tähän tiivistyy koko toimijuuden ydin. Toimijuutta rakennetaan kokemuksilla:

• Nostin esille epäkohdan, se kuultiin ja ratkottiin yhdessä.

• Tein ratkaisun. Se vei meitä eteenpäin.

• Testasimme uutta lähestymistapaa. Kaikki ei mennyt täysin nappiin, mutta opimme paljon siitä, miten prosessia voi kehittää.

Toimijuutta vahvistava johtaja kysyy: ”Millaisia kokemuksia tämä työympäristö tarjoaa ihmisille siitä, että heidän kannattaa ottaa vastuuta?”

Johtaja ei voi poistaa ihmisten ympäriltä kaikkea epävarmuutta. Hän ei voi antaa ihmisille vaikutusvaltaa kaikkeen. Eikä hänen tehtävänsä ole ylläpitää keinotekoista tunnetta siitä, että kaikki on hallinnassa. Mutta hän voi vaikuttaa siihen, kokevatko ihmiset olevansa vain päätösten ja muutosten kohteita vai aktiivisia toimijoita niiden keskellä.

Yksi tärkeimmistä johtamisen tehtävistä epävarmoina aikoina on juuri tämän kokemuksen vahvistaminen:

En voi vaikuttaa kaikkeen. Mutta voin vaikuttaa johonkin. Minulla on merkitystä. Ja sillä, mitä teen seuraavaksi, on väliä.

Lähteet

Eyal, N. (2026). How Leaders Can Build a High-Agency Culture: The psychology of rewiring your company’s invisible belief systems. Harvard Business Review, 25.3.2026.

Maier, S. F. & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review, 123(4), 349–367.

Tämä blogi syntyi organisaatiopsykologi Hanna Poskiparran kynästä. Hanna syttyy projekteista, joissa uudistetaan johtamista, tiimityötä ja organisaatiokulttuuria. Hänen kokemuksensa esihenkilö- ja johtotehtävistä tuo asiakastyöhön syvyyttä ja käytännön näkökulmaa. Netcossa häntä inspiroivat asiakaslähtöisyys sekä iloa ja kunnianhimoa huokuva työyhteisö.