Miten johtaa, kun tekoäly horjuttaa asiantuntijan identiteettiä?

”Tekoäly on tällä hetkellä ehkä voimakkain yksittäinen tekijä, joka koettelee identiteettiä ja toimijuuden kokemusta organisaatioissa.”

Johtoryhmän kokouksessa käydään läpi tekoälyn hyödyntämisen etenemistä. Työkalut on hankittu, koulutukset pidetty ja käyttöönotto on jo alkanut. Johtoryhmä puhuu säästetyistä työtunneista, nopeammista läpimenoajoista ja siitä, kuinka asiantuntijaresurssien tarve näyttää vähentyvän.

Jos juttelet samassa organisaatiossa toimivan asiantuntijan kanssa, näkymä voi olla toisenlainen. Hän kertoo kokeilleensa tekoälyä raporttiin, jonka kirjoittamiseen hän yleensä käyttää pari päivää. Kone on tehnyt luonnoksen alle vartissa. ”Ja se oli ihan käyttökelpoinen”, hän sanoo ja naurahti vähän vaivautuneesti. Sitten hän lisää puoliksi vitsillä: ”Mitähän minä sitten ensi vuonna teen?”

Nämä kaksi keskustelua käydään samassa organisaatiossa, mutta ne eivät useinkaan kohtaa. Johto puhuu tekoälystä tuottavuutena. Ihminen kysyy, mitä se tarkoittaa hänen ammatti-identiteetilleen ja arvolleen organisaatiossa. Tässä välissä on kiinnostava johtamisen mahdollisuus, joka jää usein huomaamatta.

Tekoälyn käyttöönotto on identiteettimuutos

Meillä on taipumus käsitellä tekoälyä teknologiahankkeena: valitaan työkalu, koulutetaan käyttäjät, mitataan hyödyntämistä. Tämä on tarpeellista, mutta se ohittaa jotain olennaista. Asiantuntijalle oma osaaminen ei ole vain työväline. Se on osa sitä, kuka hän on.

Asiantuntija on usein rakentanut käsityksensä itsestään sen varaan, mitä hän osaa tehdä hyvin. Hän kirjoittaa selkeästi, kokoaa analyysin, löytää ratkaisun hankalaan ongelmaan. Kun kone tuottaa jotain samankaltaista hetkessä, muuttuu muutakin kuin vain työnkuva tai tekemisen tapa. Moni joutuu pohtimaan, mikä omassa työssä oikeastaan on arvokasta. Se on monelle epämukavampi kysymys kuin miltä aluksi kuulostaa.

Ihmisen toimijuuden kannalta keskeisen itsemääräämisteorian mukaan ihmisen sisäinen motivaatio rakentuu kolmen perustarpeen varaan: autonomian, kyvykkyyden ja yhteenkuuluvuuden. Tekoäly voi koskettaa niistä jokaista. Se voi esimerkiksi vahvistaa kokemusta kyvykkyydestä, kun rutiinit siirtyvät koneelle ja aikaa vapautuu vaativampaan työhön. Tai se voi murentaa sitä, jos ihminen alkaa kokea olevansa vain koneen tuotoksen tarkastaja.

Luvassa hiljaista vastarintaa

Jos johtaminen ei auta ihmisiä omaan arvoon ja identiteettiin liittyvissä kysymyksissä, seuraus ei useinkaan näy avoimena vastarintana. Avoin vastahanka olisi oikeastaan helpompi tilanne, koska siitä voi keskustella. Tavallisempaa on, että innostus hiipuu hiljalleen. Ihminen lakkaa kokemasta, että hänen omalla osaamisellaan, harkinnallaan ja vastuunotollaan on merkitystä.

Aiemmassa blogissa pohdimme, miten johtaminen vahvistaa tai murentaa toimijuutta. Tässä on kyse samasta ilmiöstä: kun ihminen ei koe oman panoksensa merkitsevän, hän vetäytyy. Tekoäly on tällä hetkellä ehkä voimakkain yksittäinen tekijä, joka koettelee identiteettiä ja toimijuuden kokemusta organisaatioissa.

Asiantuntijuuden arvo ei katoa, se muuttaa muotoaan

Uskottava näkemys kuitenkin on, että ihmisen arvo työssä ei suinkaan ole katoamassa. Sen painopiste kuitenkin siirtyy selvästi. Asiantuntijuuden voidaan havaita siirtyvän tekoälykaudella ainakin neljään suuntaan:

Kysymysten muotoiluun. Tekoäly vastaa siihen, mitä siltä kysytään. Se, että tunnistaa oikean kysymyksen, vaatii kokemusta, kontekstin ymmärrystä ja tilannetajua. Kone ei esimerkiksi helposti hahmota, mitä tarjousneuvotteluissa jäi sanomatta.

Harkintaan. Kone tuottaa vaihtoehtoja nopeammin kuin kukaan ehtii niitä lukea. Mutta mikä niistä sopii juuri tähän organisaatioon, tähän hetkeen ja näihin ihmisiin? Harkinta on taito, joka kehittyy vain tekemällä ja erehtymällä. Siksi se on myös huonosti korvattavissa.

Tulkintaan. Sama vastaus voi tarkoittaa eri asioita eri yhteyksissä. Asiantuntijan arvo on yhä useammin siinä, että hän osaa sanoa: ”Tämä pitää paikkansa, mutta meidän tilanteessamme se tarkoittaa jotain muuta.”

Vastuunottoon. Tekoäly ei kanna vastuuta seurauksista. Tarvitaan joku seisomaan päätöksen takana, perustelemaan se asiakkaalle ja korjaamaan mahdolliset virheet. Vastuu ei ole tekoälyaikakaudella yhtään aikaisempaa pienempi.

Tämä arvon kokemisen siirtymä ei kuitenkaan tapahdu itsestään. Jos on rakentanut ammatti-identiteettinsä vastausten tuottamisen varaan, vaaditaan herkkää kykyä tunnistaa oman arvon uudet ilmenemismuodot. Moni jää vanhan ääreen kipuilemaan menetettyä asiantuntijuutta.

Mitä johtajalta tarvitaan?

Johtajan tehtävä ei ole rauhoitella, että tekoäly ei juurikaan muuta työtä. Se todella muuttaa. Vastatakseen todellisiin arvoa ja identiteettiä koskeviin huoliin johtaja voi tehdä siirtymävaiheessa ainakin kolme tärkeää asiaa:

1. Sanoita uudelleen, mitä osaaminen tarkoittaa

Johtamisessa on hyvä korostaa harkintaa, kokemukseen perustuvaa tilannetajua ja tulkinnan tärkeyttä kasvavina asiantuntemuksen alueina. Asiantuntijuuden uuden arvon voi tehdä näkyväksi arjessa monin tavoin. Mistä ja miten palavereissa puhutaan? Mistä palkitaan tai ketä kiitetään, kun projekti onnistuu?

Uudet, juuri oman organisaation todellisuuden tarkasta näkemisestä syntyvät oivaltavat kysymykset ja näkökulmat ovat entistä tärkeämpiä. Ne ovat tekoälyaikakauden huippusuorituksia ja se kannattaa myös sanoa ääneen.

2. Anna ihmisille rooli käyttöönotossa

Monessa organisaatiossa työkalut ja käyttötavat valitaan jossain muualla ja asiantuntijoille jää sopeutuminen. Tämä on asetelma, joka voi vahvistaa toimijuuden murenemista. Annetusta muutoksesta olemme kirjoittaneet johtajan näkökulmasta, ja sama pätee muihinkin. Valmiina tarjoiltu muutos on vaikea kokea omaksi.

Kokeilisin mieluummin osallistaa ihmiset suunnittelemaan, miten tekoälyä heidän omassa työssään käytetään. Mitkä tehtävät siirtyvät koneelle? Missä ihmisen harkintaa tarvitaan aina? Mihin suuntaamme ajan, joka vapautuu? Silloin johto viestii, että asiantuntijat tuntevat oman työnsä parhaiten. Kun he saavat olla määrittelemässä työnsä uutta muotoa, omaa identiteettiä ja arvoa koskeva huoli muuttuu haluksi vaikuttaa omaan rooliin ja tekemiseen jatkossa.

Tämä ei ole pehmeää lisäpanostusta varsinaisen käyttöönoton rinnalle. Se on käyttöönoton onnistumisen edellytys.

3. Vahvista kyvykkyyden kokemusta

On tärkeä antaa tilaa asiantuntijoiden huolille ja tarjota kuulluksi tulemisen kokemus. Identiteetti ei kuitenkaan muutu pelkästään keskustelemalla. Ihmisen täytyy saada kokemuksia siitä, että hän on edelleen kyvykäs ja arvokas.

Johtaja voi erityisesti auttaa tunnistamaan osaamisen, joka säilyy, vaikka tehtävät muuttuvat. Usein nämä ovat asiantuntijuuden metataitoja, jotka eivät liity yksittäiseen tehtävään. Esimerkiksi raportin kirjoittamisen taustalla voi olla kyky tunnistaa olennaiset havainnot, ymmärtää liiketoimintaa, arvioida tiedon luotettavuutta ja tehdä johtopäätöksiä. Nämä eivät katoa, vaikka raportin tuottamistapa muuttuu. Ne ovat juuri niitä taitoja, jotka auttavat varmistamaan, että tekoälyn tuottama tieto todella palvelee organisaation tarpeita.

Kysymys, joka kannattaa kysyä

Tekoäly tulee muuttamaan asiantuntijatyötä riippumatta siitä, miten sen käyttöönottoa johdetaan. Johtamisesta kuitenkin riippuu, millaisena ihmiset kokevat oman paikkansa sen jälkeen: kutistuuko se koneen kaveriksi vai kasvaako se harkitsijaksi, tulkitsijaksi ja vastuunkantajaksi.

Ytimessä on valinta siitä, puhutaanko teillä työn merkityksen muutoksesta vai tekoälystä vain työkaluna. Jos vastaus on jälkimmäinen, keskustelua ensimmäisestä käydään todennäköisesti jo. Ei kuitenkaan osana johtamista, vaan käytävillä, arjen kohtaamisissa ja kunkin omassa mielessä.

Millaisia keskusteluja tekoäly on herättänyt teidän työyhteisössänne? Kerro meille tai ota yhteyttä, jos haluat pohtia, miten tekoälymuutosta voisi johtaa ihmisten merkityksen kokemusta, identiteettiä ja toimijuutta vahvistaen.

Tämä blogi syntyi johtamisen ja johtoryhmien kehittäjän Antti-Juhani Wihurin kynästä. A-J syttyy erityisesti johtoryhmähankkeista, joissa johtoryhmän vuorovaikutus, dynamiikka ja tiiminä toimiminen halutaan nostaa uudelle tasolle tukemaan strategisten tavoitteiden saavuttamista. Netcossa häntä inspiroivat asiakaslähtöisyys, huipputaitavat kollegat ja taito nähdä pintaa syvemmälle.