Johtajan suurin vahvuus voi olla organisaation kasvun este

Moni johtaja on edennyt urallaan siksi, että hän on poikkeuksellisen hyvä ratkaisemaan ongelmia, tekemään päätöksiä ja saamaan aikaan tuloksia. Hän tuntee liiketoimintansa, tunnistaa olennaisen ja pystyy viemään vaikeatkin asiat maaliin. Mutta mitä tapahtuu, kun nämä samat vahvuudet alkavat rajoittaa organisaation suorituskykyä?

Ilmiö on monelle johtoryhmän jäsenelle tuttu. Vaikeat kysymykset nousevat ylöspäin, päätöksiä varmistetaan johtajalta ja kalenteri täyttyy asioista, jotka periaatteessa kuuluisivat omille johdettaville. Johtaja tekee valtavasti töitä, mutta hänen organisaationsa kyky toimia itsenäisesti ei kehity samassa tahdissa. Ongelmaa yritetään usein ratkaista selkeyttämällä vastuita, parantamalla delegointia tai kehittämällä esihenkilöiden osaamista. Nämä ovat tärkeitä toimia, mutta eivät välttämättä osu ongelman ytimeen.

Entä jos pullonkaula syntyykin siitä, että johtaja jatkaa johtamista tavalla, joka on aikanaan tehnyt hänestä menestyvän, mutta joka nykyisessä roolissa tekee organisaatiosta riippuvaisen hänestä?

Kun vahvuudesta tulee rajoite

Johtajan uralla menestyminen edellyttää eri vaiheissa erilaista osaamista ja ajattelua. Se, mikä tekee erinomaisen asiantuntijan tai tulosvastuullisen päällikön, ei vielä takaa onnistumista laajempaa kokonaisuutta johtavassa roolissa.

David Rooken ja William Torbertin kuvaamat johtajien toimintalogiikat auttavat ymmärtämään tätä muutosta. Ekspertin vahvuus on hänen omassa osaamisessaan: hän tuntee asiat, tunnistaa oikeat ratkaisut ja pystyy ohjaamaan muita asiantuntemuksensa avulla. Saavuttaja puolestaan ymmärtää, ettei kaikki viisaus ole hänellä itsellään. Hän osallistaa, asettaa tavoitteita ja rakentaa tuloksellista toimintaa, mutta toimii pääosin olemassa olevan pelikentän sisällä. Strategistin toimintalogiikassa huomio laajenee myös itse pelikenttään: ovatko tavoitteet ja niiden taustalla olevat oletukset oikeita, ja miten organisaation pitäisi muuttua vastatakseen tuleviin haasteisiin?

Useimmat johtoryhmät ovat taitavia saavuttamaan tavoitteita ja ratkaisemaan liiketoiminnan ongelmia. Harvemmin ne pysähtyvät kyseenalaistamaan sitä, miten organisaatiossa johdetaan ja millaista johtamista muuttuva toimintaympäristö edellyttää. Kyse ei ole siitä, että asiantuntijuus tai tulosjohtaminen muuttuisivat tarpeettomiksi. Mutta mitä laajempaa kokonaisuutta johtaa, sitä tärkeämmäksi tulee kyky kehittää muiden ajattelua ja päätöksentekoa sekä uudistaa koko organisaation toimintatapaa.

Johtajan tapa johtaa monistuu organisaatiossa

Ajatellaan tilannetta, jossa aluepäällikkö tuo johtajalleen vaikean päätöksen. Johtaja tuntee liiketoiminnan hyvin, tunnistaa ongelman ja pystyy nopeasti ehdottamaan ratkaisua. Asia etenee, ja molemmat voivat olla tyytyväisiä tehokkaaseen päätöksentekoon. Mutta mitä tilanteessa oikeastaan tapahtui? Aluepäällikkö sai vastauksen ongelmaansa, mutta kehittyikö hänen kykynsä ratkaista vastaavia kysymyksiä jatkossa?

Johtaja olisi voinut toimia myös toisin. Hän olisi voinut auttaa aluepäällikköä tarkastelemaan ongelman taustalla olevia oletuksia ja vaihtoehtoja tai kysyä, miksi asia ylipäätään päätyi hänen pöydälleen. Ensimmäisessä tapauksessa johtaja ratkaisee ongelman, jälkimmäisessä hän kehittää aluepäällikön kykyä johtaa.

Ero saattaa yksittäisessä tilanteessa tuntua pieneltä, mutta sen vaikutukset kertautuvat. Jokainen johtamistaso oppii johtamaan myös siitä, miten sitä itseään johdetaan. Jos johtaja ottaa vaikeat päätökset itselleen, aluepäälliköt saattavat toimia samoin omien esihenkilöidensä kanssa. Vähitellen organisaatioon syntyy kulttuuri, jossa vaikeat asiat ratkaistaan ylemmällä tasolla. Näin johtajan tapa johtaa voi huomaamatta rakentaa juuri sellaista riippuvuutta, jota hän yrittää purkaa.

Myös päinvastainen kehitys on mahdollinen. Kun johtaja auttaa aluepäälliköitä kantamaan vastuuta, tutkimaan vaihtoehtoja ja kyseenalaistamaan omia oletuksiaan, hän vahvistaa heidän kykyään toimia itsenäisesti. Parhaimmillaan tämäkin tapa johtaa monistuu organisaatiossa.

Johtamiskulttuuri ei siis synny ensisijaisesti kehittämisohjelmissa. Se syntyy siitä, mitä johtajat toistuvasti kysyvät, seuraavat ja palkitsevat, mihin he puuttuvat ja millaisia päätöksiä he antavat muiden tehtäväksi.

Mikä pitää nykyisen johtamistavan paikallaan?

Jos johtajan pitäisi kehittää muiden kykyä johtaa, miksi hän niin usein päätyy ratkaisemaan asioita itse? Helppo vastaus olisi, ettei hän osaa tai halua delegoida. Todellisuudessa johtamistapaa ylläpitävät monet toisiinsa kytkeytyvät tekijät. Netco Clubissa tarkastelimme niitä neljästä näkökulmasta: identiteetistä, osaamisesta ja ajattelun laadusta, organisaation historiasta sekä johtamisen rakenteista.

• Identiteetti.

  Jokainen johtaja on oppinut, mistä häntä arvostetaan ja palkitaan. Jos oma menestys on rakentunut vahvan asiantuntemuksen, nopean päätöksenteon tai ongelmanratkaisukyvyn varaan, näistä vahvuuksista voi olla vaikea luopua. Myös johdettavat ovat tottuneet saamaan johtajalta vastauksia. Kun johtaja alkaakin kysyä enemmän ja antaa muiden itse ratkaista asioita, muutos voi tuntua molemmista tehottomalta. Johtajan onkin tunnistettava, minkä varaan hän on rakentanut käsityksensä hyvästä johtamisesta ja omasta arvostaan.
  

• Osaaminen ja ajattelun laatu.

  Joskus aluepäälliköiltä puuttuu osaamista tai valmiuksia tehdä heille kuuluvia ratkaisuja, jolloin johtaja joutuu paikkaamaan osaamisvajetta. Mutta vaje voi olla myös johtajalla itsellään: hän ei välttämättä osaa delegoida, asettaa selkeitä odotuksia tai rakentaa vastuullisuutta. Osaamisen lisäksi kyse on siitä, miten johtaja hahmottaa oman tehtävänsä. Näkeekö hän tehtävänään varmistaa henkilökohtaisesti, että asiat tulevat ratkaistuiksi oikein, vai rakentaa organisaation kykyä tehdä hyviä ratkaisuja? Osaamisvajetta voidaan korjata koulutuksella, mutta oman johtamistehtävän uudelleen hahmottaminen vaatii syvempää ajattelun muutosta.
  

• Historia. 

  Organisaation johtamistavat ovat syntyneet jossakin tilanteessa ja palvelleet jotakin tarkoitusta. Ehkä nopea kasvu on edellyttänyt vahvaa keskitettyä johtamista tai vaikea kriisi tiukkaa kontrollia. Nämä toimintamallit ovat voineet olla aikanaan täysin perusteltuja, mutta jäävät helposti elämään olosuhteiden muututtua. Johtaja saattaa edelleen tarkistaa aluepäälliköiden päätöksiä ja nämä odottavat hyväksyntää, vaikka osaaminen ja valtuudet riittäisivät itsenäiseen toimintaan. Siksi on tärkeää tunnistaa, mitkä aikaisemmin toimineet käytännöt rajoittavat nyt organisaation johtamista.
  

• Rakenteet.

  Kun johtamisroolit, vastuut ja niiden rajapinnat ovat epäselviä, päätökset nousevat helposti ylöspäin. Erityisen tärkeää on selkeyttää, mitä eri johtamistasoilta odotetaan. Mitä aluepäällikön pitää ratkaista itsenäisesti, milloin hänen odotetaan tekevän yhteistyötä muiden kanssa ja mitkä asiat kuuluvat johtajalle? Mistä johtaja tietää, että asiat ovat hallinnassa ilman jatkuvaa puuttumista? Jos näihin kysymyksiin ei ole yhteistä vastausta, pelkkä kehotus ottaa enemmän vastuuta ei muuta toimintaa.
  

Nämä neljä tekijää myös vahvistavat toisiaan. Organisaation historia muovaa käsityksiä hyvästä johtamisesta, rakenteet ylläpitävät totuttuja toimintatapoja ja johtajien identiteetti vaikuttaa siihen, millaista osaamista he arvostavat ja kehittävät. Johtamiskulttuurin muuttaminen edellyttääkin ymmärrystä siitä, mikä nykyistä toimintaa pitää yllä.

Johtamisen johtaminen kuuluu johtajan tehtävään

Johtamisen kehittäminen mielletään usein johtajien taitojen kehittämiseksi, joka on vastuutettu HR. Mutta jos organisaation toimintatapa itsessään ylläpitää riippuvuutta ylemmästä johdosta, yksittäiset valmennukset eivät riitä. Johtamisen johtaminen tarkoittaa myös niiden edellytysten rakentamista, joissa johtajat pystyvät onnistumaan ja kehittymään omissa rooleissaan.

Johtoryhmän jäsenelle tämä tarkoittaa oman johtamistavan ja organisaation toimintalogiikan tietoista kehittämistä. On selkeytettävä rooleja ja odotuksia, tunnistettava osaamisvajeita ja kyseenalaistettava vanhoja toimintatapoja. Samalla on rakennettava tilanteita, joissa johdettavat joutuvat ajattelemaan uudella tavalla. Nick Petrien mukaan johtajan ajattelu kehittyy erityisesti venyttävissä tehtävissä, erilaisten näkökulmien kohtaamisessa ja kokemusten tietoisessa jäsentämisessä. Nämä ovat keinoja, joilla johtaja voi kehittää sekä omaa että johdettaviensa kykyä hahmottaa yhä monimutkaisempia tilanteita.

Johtajan kannattaakin pysähtyä pohtimaan, millaisia mahdollisuuksia hän antaa aluepäälliköilleen kasvaa johtajina. Saavatko he vastuulleen tehtäviä, jotka haastavat katsomaan oman alueensa ulkopuolelle? Joutuvatko he ratkaisemaan yhteisiä ongelmia ja kohtaamaan erilaisia näkemyksiä? Entä pysähdytäänkö vaikeiden tilanteiden jälkeen tutkimaan, mitä niistä opittiin ja mitä pitäisi jatkossa tehdä toisin?

Johtamisen johtamista ei voi ulkoistaa. Vastuu oman organisaation johtamiskyvystä kuuluu jokaiselle johtajalle. Kyse ei ole siitä, että johtajan pitäisi osallistua entistä enemmän organisaationsa päätöksentekoon, vaan pikemminkin päinvastoin. Hänen pitäisi rakentaa organisaatiota, joka pystyy tekemään yhä vaativampia päätöksiä ilman hänen jatkuvaa osallistumistaan.

Hyvä johtaja saa aikaan tuloksia. Mutta johtajan onnistumista pitäisi arvioida myös sen perusteella, millaista johtamiskykyä hän rakentaa: kuinka itsenäisesti hänen organisaationsa pystyy toimimaan, kuinka hyvin sen johtajat kykenevät ajattelemaan yhdessä ja kuinka nopeasti se pystyy uudistamaan toimintaansa.

Tämä voi edellyttää johtajalta luopumista osasta niitä toimintatapoja, jotka ovat aikanaan tehneet hänestä menestyvän. Juuri siinä piilee johtamisen vaikea paradoksi: organisaation kasvu voi edellyttää, että johtaja lakkaa olemasta sen tärkein ongelmanratkaisija.

Millä tavoin sinun johtamisesi vahvistaa – tai huomaamattasi rajoittaa – muiden kykyä johtaa? Tämä blogi syntyi organisaatioiden ja johtamisen kehittäjämme Hanna Rainion kynästä. Hannaa inspiroi ihmisten ja organisaatioiden tukeminen kestävän kasvun ja uudistumisen polulla.