Asiakastarinat

Hyvinvointi- ja terveyspalvelutoimialan johtoryhmässä oli eletty turbulenssin aikaa, ja ryhmän kokoonpano oli tuore. Samanaikaisesti yhtiössä vietiin läpi merkittävää muutosta nopealla aikataululla ja liiketoiminnan haasteiden keskellä. Johtoryhmäläisten keskinäinen vuorovaikutus toimi, mutta erityistä painoarvoa haluttiin antaa tiimiytymisen tukemiselle ja keskinäisen johtajuuden kehittämiselle – jotta johtaminen nousisi strategisemmalle ja vaikuttavammalle tasolle.​

Hartwallilla esihenkilötyötä on kehitetty pitkäjänteisesti, ja tulokset näkyvät myönteisesti esihenkilötyön arvioinneissa. Crafting Leaders -valmennuksen tavoitteena on ollut yhtenäistää johtamista läpi organisaation – ja siksi ohjelma vietiin myös Lahden tehtaan esihenkilöille. Tiivistahtisessa tuotantoympäristössä esihenkilön arki on vaativaa: tarvittiin yhteistä suuntaa, vaikuttavia toimintatapoja ja konkreettisia työkaluja päivittäiseen johtamiseen.​

Olemme pohjoismainen pörssiyhtiö, jonka emoyhtiössä esihenkilöitä on rajallinen määrä ja työskentely tapahtuu lähellä johtoryhmää. Tämä mahdollistaa ketteryyden ja nopean päätöksenteon, mutta samalla tunnistimme haasteita esihenkilötyön yhtenäisyydessä. Toiminta oli osittain siiloutunutta ja johtamiskäytännöt vaihtelivat tiimeittäin, mikä näkyi erilaisina kokemuksina arjen johtamisesta.​

Finnfund halusi tukea organisaatiossa uusia esihenkilöitä, jotka olivat nousseet asiantuntijarooleista esihenkilörooliin, johtamaan kansainvälisessä toimintaympäristössä työskenteleviä syväasiantuntijoita.

Yhteisöllisyys ja yhteistyö ovat Finavian kulttuurin ytimessä. Organisaatiossa halutaan vahvistaa sekä esihenkilöiden että henkilöstön vuorovaikutustaitoja ja kykyä toimia rakentavasti myös erilaisissa haastavissa ja tunteita esille nostavissa työtilanteissa. Tavoitteena oli lisätä rohkeutta ottaa puheeksi kiperiä asioita, kasvattaa dialogia ja erilaisuuden ymmärtämistä, vahvistaa esihenkilö- ja työyhteisötaitoja sekä tukea pitkäjänteisesti psykologisesti turvallisen toiminta

Asiakkaamme on tunnistanut, että sujuva vuorovaikutus ja palaute on työssä onnistumisen edellytys. Oikeusprosessi on dialoginen ja edellyttää vahvoja vuorovaikutustaitoja. Kehittämishankkeessa keskeiseksi tavoitteeksi nostettiin palautekulttuurin vahvistaminen koko organisaation tasolla. Palautetaitojen kehittäminen tunnistettiin keinoksi lisätä yhteistyötä, psykologista turvallisuutta, yksilön ja koko organisaation oppimista. Kehittämistavoitteeksi nostettiin erityisesti pal

​Asiakasorganisaatiolle keskeisen tiimin sisäisessä yhteistyössä ja sidosryhmätoiminnassa oli havaittu voimakkaita jännitteitä ja kommunikaatiohaasteita. Tiimin tilannetta kuvattiin tulehtuneeksi, työhyvinvointi oli heikentynyt ja suuri määrä tiimin energiasta oli alkanut suuntautua muuhun kuin perustehtävään. Tiimin tehtävä sisäisten asiakkaiden tukemisessa kuitenkin edellytti heiltä vahvaa keskinäistä yhteistyötä.

Kattavan tiannekuvan saamiseksi valmentaja haastatteli kaikki työyhteisön jäsenet ennen valmennushankkeen aloitusta. Tilannekartoituksessa hyödynnettiin myös EECA tunneilmasto kartoitusta. Tältä pohjalta rakennettiin yhdessä työyhteisön ja johtajan kanssa hankkeen keskeiset tavoitteet. Valmennuskohtaamisia oli yhteensä kuusi, joista jokainen teemoitettiin alkukartoituksessa nousseiden tarpeiden pohjalta.

Asiakasorganisaatio uudistaa keskeisen funktionsa toimintamallia. Tavoitteena on yhtenäistää toimintaa ja parantaa tehokkuutta uudistamalla endtoend-prosessit sekä määrittelemällä roolit ja vastuut uudelleen.

Suuri teollisuusyritys jonka yksi keskeinen funktio siirtymässä uuteen vaiheeseen tavoitteena uudistaa toimintatapoja ja nostaa suorituskykyä. Uuden johtoryhmän vetäjän ja päivitetyn yritysstrategian myötä oli tärkeä saada johtoryhmän yhteinen suunta linjattua. Johtoryhmän tuli kehittää tulevaisuuteen suuntautuvaa ajattelua ja ylittää muutosvastarinta. Näistä syistä johtoryhmän vetäjä haki ulkoista tukea kehittääkseen tiimistään yhtenäisen, tulevaisuuteen katsovan kokonaisuud

Asiakasyrityksemme eräs strategisesti tärkeä tiimi oli kokenut viime vuosina henkilöstömuutoksia ja tiimi oli kohdannut uudenlaisia vaatimuksia toimintaympäristön muuttuessa. Tiimissä oli tunnistettu haasteita luottamuksen rakentamisessa ja keskinäisessä yhteistyössä. Työkuorma oli kasvanut ja arjessa priorisoitiin tyypillisesti operatiivisia pyyntöjä, mikä oli jättänyt vähemmän tilaa proaktiiviselle ja strategiselle otteelle.​

Nordec on johtava teräsrunkorakenteiden ja julkisivuratkaisujen toimittaja Pohjoismaissa sekä CEE markkinoilla, joka syntyi vuonna 2020, kun Normek ja Ruukki Building Systems yhdistyivät. Vaikka Nordec on yrityksenä nuori, sen juuret ulottuvat vuosikymmenten taakse, ja asiantuntemus runkorakenne suunnittelussa, valmistuksessa ja asennuksessa on syvälle juurtunutta.

Hartwallilla esihenkilötyö on jo pitkään ollut hyvällä tasolla – henkilöstötutkimusten arvosanat ovat olleet erinomaisia ja tiimit maltillisen kokoisia, mikä on mahdollistanut läsnä olevan johtamisen. Silti yrityksessä haluttiin tehdä jotain enemmän: rakentaa yhteinen johtamisen kulttuuri, joka heijastelee Hartwallin strategiaa, johtamiskompetensseja ja toimintaperiaatteita kautta linjan. ​ ”Meillä oli tarve varmistaa, että esihenkilötyö on tasalaatuista ja Hartwallin näköist