Johtamiskulttuurin kehittäminen: kuka johtaa johtamista?
Useimmat johtoryhmät johtavat liiketoimintaa taitavasti. Harvempi johtaa sitä, miten organisaatiossa johdetaan. Johtamiskulttuuri muovautuu silti joka päivä – kysymys on vain siitä, tapahtuuko se tietoisesti vai sattumalta.
Johtamisen johtaminen puuttuu monen johtoryhmän agendalta. Se ei ole ihme, kun itse käsitteestäkään tunnu olevan yhteistä näkemystä. Tyypillisesti se mielletään taitojen kehittämiseksi, joka on vastuutettu HR:lle. Johtamisen johtaminen on kuitenkin paljon muutakin kuin skillien kehittämistä ja sen pitäisi todellakin olla johtoryhmän agendalla: johtaja itse on oman organisaationsa johtamisen ja sen toimintalogiikan tärkein kehittäjä. Tätä tarkastelimme Netco Club #10 -tilaisuudessa.
Johtamiskulttuuri syntyy arjessa, ei ohjelmissa
Organisaation tapa johtaa ei synny kehittämisohjelmissa. Se syntyy siitä, mitä johtajat toistuvasti kysyvät, seuraavat ja palkitsevat, mille johtoryhmä varaa aikaa ja millaisella johtamisella organisaatiossa ylennetään. Jokainen taso oppii johtamaan siitä, miten yläpuolella oleva taso johtaa.
Otetaan arkinen esimerkki. Aluejohtaja tuo johtajalle vaikean päätöksen. Johtaja voi tarjota ratkaisua – tai auttaa aluejohtajaa näkemään, miksi kysymys päätyi hänen pöydälleen ja mitä hänen pitäisi siinä ratkaista itse. Ensimmäinen ratkaisee ongelman, jälkimmäinen kehittää johtamista ja ajattelun laatua.
Chris Argyris kutsui tätä eroa yksi- ja kaksikehäiseksi oppimiseksi. Yksikehäisessä oppimisessa korjataan toimintaa nykyisten oletusten sisällä, kaksikehäisessä kyseenalaistetaan myös itse oletukset. Johtoryhmä, joka vain ratkaisee ongelmia, oppii käsittelemään samoja ongelmia yhä taitavammin, mutta ei muuttamaan sitä, mikä niitä tuottaa.
Johtamisroolit ovat eksperttien ja saavuttajan pelikenttää
David Rooke ja William Torbert kuvaavat johtajien ajattelua seitsemän toimintalogiikan kautta. Keskitymme tässä näistä kolmeen: ekspertti-, saavuttaja- ja strategisti -tason hahmotus- ja ajattelutapaan.
Ekspertin toimintalogiikalla johtava esihenkilö tekee päätökset omaan tietämykseensä nojaten – se on se toimintamalli, joka on hänet myös johtotehtäviin vienyt. Tiimi voi aina nojautua esihenkilöön, sillä hän tietää, mikä on oikea ratkaisu ja pysyy tekemisessä kärryillä myös tarkemmalla tasolla. Ekspertin johdossa tiimin ratkaisut voivat olla niin edistyksellisiä ja uudistavia, kuin millaisia ratkaisuita esihenkilö itse pystyy hahmottamaan. Haasteena onkin, että esihenkilön voi olla vaikea vastaanottaa kritiikkiä tai eriäviä näkemyksiä ja ajatella asioita uudella tavalla. Eksperttijohtajia löytyy myös ihan ylimmästä johdosta ja toimitusjohtajien joukosta.
Saavuttaja -tason ajattelija ei enää usko itsellä olevan kaikkea viisautta vaan hän osallistaa johdettaviaan ja hyödyntää heidän kyvykkyyttään ideoiden ja ratkaisuiden tunnistamisessa. Tällä tasolla maailmaa hahmottava johtaja ottaa pelikentän ja sen reunaehdot annettuina, keskittyen tavoitteiden saavuttamiseen ja suorituksen johtamiseen niiden sisällä. Maailman hahmottaminen annetun kehyksen kautta auttaa fokusoimaan suoritteisiin, mutta ei rohkaise uudenlaiseen ajatteluun ja pelikentän huudelleenmuotoiluun - tarve, joka lähes jokaisella organisaatiolla on käsillä toimintaympäristön valtavan murroksen takia. Useimmat johtoryhmät toimivat saavuttaja -ajattelun logiikalla.
Strategisti taas on johtaja, joka kiinnittää huomiota myös vallitseviin käsityksiin ja reunaehtoihin – ja pitää niitä keskusteltavina ja muutettavina. Siinä missä saavuttaja kysyy, miten tavoite saavutetaan, strategisti kysyy, ovatko tavoite ja sen taustalla olevat oletukset oikeat. Hän tunnistaa, että tapa, jolla asiat kehystetään – rakenteet, mittarit ja vakiintuneet puhetavat – ohjaa sitä, mitä ihmiset näkevät ja tekevät.
Tavoitteena strategistilla on ymmärtää - ei pyrkiä korjaamaan toisten ajattelua ja voittamaan väittelyä. Hän rakentaa yhteistä visiota ihmisten kanssa, jotka ajattelevat eri toimintalogiikoilla, ja näkee ristiriidat ja muutosvastarinnan luonnollisena osana muutosta eikä sen esteenä. Strategisti kutsuu muita valppauteen, haavoittuvuuteen ja tutkimaan yhdessä: hän rohkaisee haastamaan omaa ajatteluaan ja on myös valmis muuttamaan sitä.
Organisaation ja ihmisten samanaikainen kehittäminen nousee strategistilla korkealle. Hän luo tilanteita, joissa johdettavat joutuvat katsomaan asioita uudesta kulmasta, ja auttaa heitä löytämään yhä parempia valintoja yhä monimutkaisemmassa ympäristössä. Strategistin logiikalla toimii vain muutama prosentti johtajista, mutta tutkimuksissa juuri he saivat organisaationsa uudistumaan – ja johdettavansa kasvamaan.
Johtajien toimintalogiikka on myös kulttuurikysymys. Johtamiskulttuuri voi olla
riippuvainen, jossa johtajuuden odotetaan tulevan ylhäältä
itsenäinen, jossa johtajat menestyvät omilla alueillaan, tai
keskinäisriippuvainen, jossa johtajuutta rakennetaan yhdessä yli rajojen.
Johtajien oma ajattelu asettaa katon sille, millaista kulttuuria he pystyvät rakentamaan.
Tähän liittyy haaste: kun johtajan ajattelu laajenee, hän antaa vähemmän valmiita vastauksia ja kysyy enemmän. Tehokkuuteen tottuneessa organisaatiossa se näyttää helposti epävarmuudelta, ja monessa organisaatiossa tämä nähdään kyvyttömyytenä johtaa – joka johtaa uudistumiskyvyn tylpistämiseen.
Mikä pitää nykyisen johtamistavan paikallaan
Jos johtamiskulttuuria haluaa muuttaa, on ensin ymmärrettävä, mikä nykyistä tapaa ylläpitää. Netco Clubissa tarkastelimme sitä neljästä toisiinsa kytkeytyvästä näkökulmasta.
Historia.
Organisaatiot oppivat johtamistapansa kokemuksesta. Organisaation tietyt historian vaiheet elävät tiedostamatta usein edelleen johtamiskäytänteissä, vaikka olosuhteet ovat muuttuneet ja ihmiset vaihtuneet.
Identiteetti.
Jokainen johtaja on oppinut, mistä häntä palkitaan. Moni nojaa yhä vahvuuksiin, jotka palvelivat asiantuntijaroolissa nostaen esihenkilörooliin, mutta estävät nykyroolissa johtamasta oikealla tasolla.
Osaaminen ja ajattelun laatu.
Johtaminen valuu operatiiviseksi sekä osaamisvajeen että ajattelun laadun vuoksi. Kyse voi olla johdettavien osaamisen puutteista, joita esihenkilö paikkaa tai sitten esihenkilön omasta osaamisvajeesta: johdettavien töitä päätyy esihenkilön pöydälle, jos hän ei osaa delegoida, asettaa odotuksia tai tehdä toisista vastuullisia. Ajattelun laadulla viitataan siihen, miten yksilö hahmottaa toimintaympäristöä, omaa toimijuuttaan ja mahdollisuuksia. Osaamisvajeen voi korjata koulutuksella – ajattelun laadullinen muutos vaatii jotain muuta.
Rakenteet.
Se, miten selkeitä roolit ja vastuut ovat, miten asioista sovitaan ja seurataan, vaikuttavat johtamisen johtamiseen. Kun vastuut ja niiden rajapinnat ovat epäselviä, palloja putoaa ja koppia otetaan päällekkäin.
Miten johtajien ajattelu kehittyy
Nick Petrien mukaan ajattelu kehittyy kolmen mekanismin kautta. Kehittämisohjelmat epäonnistuvat usein siksi, että ne osuvat vain yhteen tai kahteen.
Venyttävät roolit.
Ajattelu kasvaa vastuusta, joka ei mahdu nykyiseen kehykseen. Tehtäväkierrot, funktiorajat ylittävät hankkeet ja roolit, joissa on johdettava ilman muodollista valtaa, pakottavat näkemään organisaation uudesta kulmasta. Johtajat kertovat merkittävimpien kehityskokemustensa syntyneen vaativista tehtävistä, eivät koulutuksista.
Näkemysten törmäyttäminen.
Ajattelu laajenee, kun kohtaa aidosti erilaisen maailmankuvan: vertaisryhmissä, ulkopuolisilla foorumeilla tai tietoisesti monimuotoisessa johtoryhmässä. Tämä on se rakenne, joka useimmiten puuttuu kokonaan.
Kokemusten jäsentäminen.
Kokemus ja palaute muuttuvat oppimiseksi vasta, kun niitä käsitellään: coachingissa, ohjatussa reflektiossa tai yhteisessä palautteen purussa. Ilman sitä palautekierros on rituaali.
Toimitusjohtajan rooli
Johtamisen johtamista ei voi ulkoistaa HR:lle, vaikka HR:llä on tärkeä rooli sen tukemisessa. Toimitusjohtaja ja johtoryhmä päättävät, mihin huomio kiinnittyy, kenelle annetaan venyttäviä rooleja, keiden näkemykset pääsevät törmäämään ja seuraako palautteesta jotain.
Kyse ei ole siitä, että toimitusjohtaja osallistuisi johtamiseen entistä enemmän. Kyse on siitä, että hän johtaa tietoisesti sitä, miten organisaatiossa johdetaan – ja auttaa jokaista tasoa vahvistamaan seuraavan tason kykyä johtaa.
Hyvä johtaminen tuottaa tuloksia. Johtamisen johtaminen rakentaa kyvyn tuottaa niitä myös huomenna, yhä monimutkaisemmissa tilanteissa.
Mitä teidän johtamiskulttuurinne oppii siitä, miten sinä johdat joukkojasi?
