Blogit

Liz Wiseman tutki vuosien ajan johtajia eri puolilla maailmaa ja löysi kaksi johtajatyyppiä, jotka molemmat haluavat tiimeilleen parasta – mutta joiden vaikutus on tiimeille erilainen. Hän kutsuu heitä moninkertaistajiksi ja pienentäjiksi. Moninkertaistajien alaisuudessa ihmiset kokevat voivansa käyttää koko potentiaaliaan. Pienentäjien alaisuudessa ihmiset tuntevat olevansa jumissa ja alkavat pienentää omaa panostaan.

Harvard Business Review'n tutkimus paljastaa, että 71 % johtajista pitää kokouksia tuottamattomina ja tehottomina. Ja juuri johtoryhmätasolla asia on erityisen kriittinen: Oslon yliopiston professori Henning Bang on tutkinut johtoryhmien tehokkuutta yli 36 vuoden ajan ja todennut, että 40 % johtoryhmäkokousten ajasta on tuottamatonta. Hyvä uutinen: tehokkuus ei ole sattumaa. Se syntyy muutamasta selkeästä tekijästä, joita voi ja kannattaa tietoisesti kehittää.

Työelämässä puhumme paljon palautteesta, vastuusta ja avoimesta vuorovaikutuksesta. Silti yksi vaikeimmista taidoista on anteeksiantaminen. Ei anteeksipyytäminen – vaan anteeksi antaminen.

Yhä useamman yrityksen tulevaisuuden kilpailukyky ei ole enää kiinni siitä, kuinka tehokkaasti kustannuksia leikataan tai tuottavuutta optimoidaan, vaan siitä, kuinka hyvin organisaatio kykenee uudistumaan ja oppimaan. Innovaatiokyky – niin pienissä arjen parannuksissa kuin suurissa strategisissa harppauksissa – nousee keskiöön.

Yksi johtoryhmätyöskentelyn tärkeimmistä tehtävistä on tunnistaa erilaiset agendat ja lähteä systemaattisesti rakentamaan yhteistä, koko organisaation etua palvelevaa suuntaa.

Huippujohtoryhmä ei koostu huippuyksilöistä – vaan siitä, miten he pelaavat yhteen. Moni organisaatio kokoaa johtoryhmänsä parhaista osaajistaan.

Organisaatioissa on totuttu johtamaan muutoksia kuin projekteja – vaihe vaiheelta etenevinä ja hallittavina prosesseina. Mutta entä jos maailma ei enää toimi niin? Kompleksisessa ja jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä johtaminen ei ole niinkään muutoksen hallintaa kuin yhteisen muuttumisvalmiuden rakentamista. Kyse ei ole vain siitä, mitä muutamme, vaan miten opimme luomaan muutosvalmiutta yhdessä. Muutosajattelun murros: lineaarisesta hallinnasta eläväksi yhteydeksi

Organisaatiomuutokset ovat arkipäivää – mutta silti vain noin kolmannes niistä todella onnistuu. Mikä on sinun kokemuksesi tai veikkauksesi siitä, miksi näin käy? Meillä on ollut ilo tukea monia asiakkaitamme muutosten läpiviennissä, ja tämän työn myötä on syntynyt myös oheinen tiivistelmäkuva muutosjohtamisen keskeisistä elementeistä. Kuva kokoaa asiat, jotka auttavat pitämään muutoksen elossa arjessa – niin, ettei se jää pelkäksi hankkeeksi tai PowerPointiksi. 💬 Olisi hien

Esihenkilötyössä tulee vastaan jatkuvasti tilanteita, joissa työntekijä esittää toiveita, vaatimuksia tai ehdotuksia. Joku haluaa uuden tittelin, toinen lisää etäpäiviä, kolmas pitää kiinni tehtävistään kynsin ja hampain. Pohdimme esihenkilöiden coachingryhmässä johtamistilanteita, jotka herättävät kysymyksiä - ja tähän kiteytyi yksi niistä. Ennen kuin vastaat kyllä tai ei, pysähtymisen arvoinen kysymys on: Onko kyse halusta vai aidosta tarpeesta?   Halu voi olla houkutteleva

Työelämä on parhaimmillaan voimavara. Se antaa merkityksellisyyttä, rytmiä arkeen ja yhteisöllisyyttä. Mutta entä kun arki järkkyy ja työyhteisö kohtaa traumaattisen tapahtuman?  Tällainen tapahtuma työelämässä voi tarkoittaa monia asioita: vakava onnettomuus, äkillinen kuolemantapaus, väkivallan uhka, tietomurto, oikeusjuttu, irtisanomisaalto tai organisaatiota heilauttava epäeettinen toiminta kuuluvat näihin. Näissä hetkissä työn sisältö väistyy hetkeksi taka-alalle, ja til

Uskallatko oikeasti olla eri mieltä? Vai hymisteletkö muiden mukana? Tuuli Viranta kirjoittaa tuoreessa blogissamme ilmiöstä, josta liian harvoin puhutaan: keinotekoinen yksimielisyys. Kun mukavuus ajaa rehellisyyden ohi, yhteinen ymmärrys jää syntymättä – ja organisaatiot kadottavat tilaisuuden kasvaa. 💬 "Eriävä mielipide ei ole aina konflikti muiden kanssa – ensin konflikti sisällämme."

“One of the great myths in business is that you can simply remove people from a system and then forget about them.” — John Whittington Organisaatioelämä on täynnä siirtymäkohtia – liittymisiä ja lähtemisiä. Usein panostamme siihen, että uudet ihmiset tuntevat olonsa tervetulleiksi. Mutta entä kun joku lähtee? Miten lähdöt vaikuttavat systeemisesti yhteisöön, sen dynamiikkaan ja luottamukseen? Tässä blogissa sukellamme systeemisen kehittämisen näkökulmasta siihen, miksi exit-v

Mihin ryhmään sinä kuulut? Mieti tilannetta, jossa tilaisuuden vetäjä sanoo: ”No niin, otetaanpa jako kahteen ja sitten meillä on seuraavassa harjoituksessa joukkue A ja joukkue B. Molempien joukkueiden on keksittävä mahdollisimman monta ideaa käsittelemäämme kysymykseen. Palkinnon saa joukkue, joka on keksinyt enemmän ideoita.”   Katsot ympärillesi tunnistaaksesi oman joukkueesi jäsenet ja saatat jo huomata fiiliksen, ”tässä on mun jengi”. Tunnet, kuinka haluat kirittää oma

Kompleksisuusajattelussa kaaos voidaan määritellä järjestyksen monimutkaiseksi ilmentymäksi. Tätähän se työelämä ajoittain on. Asiat ovat monisyisiä; työntekijöiden, tiimien ja organisaatiosysteemien arkeen vaikuttavat lukuisat asiat. Epidemiat pakkosopeuttavat uusiin työtapoihin ja maailmanpolitiikan vaikutukset ovat arvaamattomia. Globaalit talouspyörteet heijastuvat Suomeen, muutosneuvottelumylly pyörii ja arki tuntuu paljoudessaan haastavalta hallita. Lisätään tähän vielä

Mikä mahdollistaa muutoksessa onnistumisen? Miten muutokseen saa riittävän imuvoiman, jotta uudistuminen aidosti tapahtuu? Tuhannen taalan kysymys, johon tyhjentävän vastauksen moni meistä haluaisi tietää.   Tietoa tulvii ovista ja ikkunoista ähkyyn saakka. Niinpä ajattelin olla lyhyen ytimekäs tämän kertaisessa organisaatio-oivalluksia kirjoituksessamme. Toivottavasti kuva ryydittää sanomaa.   Me Netcolaiset olemme viimeisen vuoden aikana saaneet kulkea monen asiakkaamme rin

Nykytyöelämä on jatkuvassa muutostilassa, jossa epävarmuus ja kompleksisuus haastavat organisaatioiden toimintaa sekä työntekijöiden sitoutumista ja hyvinvointia. Tämä tilanne on horjuttanut johtajien ja tiimien välistä luottamusta ja luonut entistä suuremman tarpeen aidoille, merkityksellisille yhteyksille. Halu tulla nähdyksi, kuulluksi ja ymmärretyksi on noussut työelämän keskiöön. Tässä tilanteessa autenttinen johtaminen toimii arvokkaana vastavoimana ja voimaannuttavana

Organisaatiomuutoksista 70% epäonnistuu. Oletko saanut joskus olla osana tällaista? Mitkä ovat olleet oman kokemuksesi pohjalta epäonnistumisen syitä?    Muutokset ovat aina toisaalta ainutlaatuisia, toisaalta niissä on samoja lainalaisuuksia. Muutos, muuttuminen, uudistuminen on tällä hetkellä ajankohtainen lähes jokaisessa organisaatiossa ja näin myös meidän asiakkailla. Asiakkaillemme pyrimme tuomaan muutamia viitekehyksiä, joiden avulla navigoida muutoksessa. Yksi näistä

Yhteisajattelun parempaan hyödyntämiseen ja päätöksenteon laadukkuuden varmistamiseen on kokemuksemme mukaan selvästi havahduttu aiempaa enemmän.  Erityisesti pitkään toimineissa ryhmissä, päätöksenteko saattaa ajautua kulkemaan totuttuja latuja. Päätöksenteko kuitenkin kehittyy vain, kun totuttuja tapoja ja olettamuksia nostetaan avoimeen tarkasteluun.  Työelämän yksi kriittisimpiä taitoja on kyky tehdä päätöksiä. Milloin te olette pysähtyneet miettimään, miten ryhmänne teke

Mitkä ovat yhteisönne toteemit? Perususkomukset, joihin kaikkien tulee uskoa ja joita kaikkien tulee kunnioittaa. Toteemi, perususkomus, on ryhmäidentiteetin perusta. Perususkomukset ovat yhteisölle arvokkaita, ”pyhiä”, vaikka ne faktuaalisesti ovat usein epätosia. Ne pitävät lauman kasassa. Ne ovat uskomuksia, joihin kaikkien oletetaan liittyvän, ne ovat yhteisön liima. Yhteisöllinen yliminä tietää, mitkä asiat pitää jättää rauhaan, ovat ns. suojeltuja. Uudet jäsenet ei näi

Narratiivien puolesta puhujana me Netcossa inspiroiduimme HBR:n hyvästä muutosjohtamisen artikkelista ja päätimme tehdä siitä yhteenvedon meille kaikille.  https://hbr.org/2023/11/storytelling-that-drives-bold-change Artikkeli puhuu narratiivien vaikuttavuudesta, siitä kuinka meidän ihmislaji oppii tarinoiden kautta. Kun organisaation on uudistuttava, tarinat auttavat kirkastamaan sekä muutostarvetta että tulevaisuuden visiota. Kokemuksemme mukaan tämä jälkimmäinen on ajoin s