Kuinka johtoryhmä heijastuu koko organisaatioon: neljä näkymätöntä vaikutuskanavaa
- Antti-Juhani Wihuri
- 15. toukokuuta
- 3 min käytetty lukemiseen
Kun puhumme johtoryhmän vaikutuksesta organisaatioon, ajattelemme helposti vain päätöksiä, strategiaa tai niiden viestintää. Niiden lisäksi tapahtuu kuitenkin jotain paljon hienovaraisempaa ja samalla voimakkaampaa.
Viime viikon Netco Club -asiakastilaisuudessamme tarkastelimme yhdessä HR- ja liiketoimintajohdon kanssa sitä, kuinka johtoryhmän ajattelu ja tunnelma heijastuvat koko organisaatioon. Yksi aamun keskeisistä oivalluksista nousi pohdintatehtävästä, jossa pyysimme jokaista miettimään yhtä organisaationsa tyypillistä työntekijää, joka ei ole johtoryhmän jäsen.
Mikä tunne hänelle on välittynyt johtoryhmän toiminnasta viimeisen kuukauden aikana? Mitä johtoryhmän oma toiminta on kertonut siitä, mikä on hyvää ja toivottua toimintaa organisaatiossa? Tai tärkeää ja huomionarvoista?
Vastaukset paljastivat johtoryhmän tärkeän, mutta usein huomiotta jäävän vaikutuksen. Kun puhumme johtoryhmän vaikutuksesta organisaatioon, ajattelemme helposti vain päätöksiä, strategiaa tai niiden viestintää. Niiden lisäksi tapahtuu kuitenkin jotain paljon hienovaraisempaa ja samalla voimakkaampaa. Se miten johtoryhmässä toimitaan, kohdataan, tunnetaan ja ajatellaan, heijastuu läpi organisaation kaikkien tasojen.
Tämä peilautuminen tapahtuu ainakin neljän mekanismin kautta. Se tapahtuu myös riippumatta siitä, onko vaikutus ollut johtoryhmän toivoma tai tarkoittama.
1. Tunnetartunta: tunnelma välittyy ennen sanoja
Johtoryhmän kireys, kiire tai turhautuminen siirtyy mikroilmeinä, äänensävyinä ja kehonkielenä keskijohtoon jo ennen kuin yksikään päätös on viestitty. Tunnetilat tarttuvat erityisen voimakkaasti juuri ylhäältä alas. Johdon tunteet painavat moninkertaisesti enemmän kuin muiden, koska organisaation huomio on vahvasti heissä. Johto virittää organisaation tunnetaajuuden.
Jos johtoryhmän päätös on vaikkapa selvästi konfliktoitunut, valuu organisaatioon jännitteitä, vaikka itse päätös olisi sisällöltään hyvä. Hyvinkin viestitty muutos saatetaan ottaa vastaan epäluulolla, koska välittynyt tunne on jo tehnyt tulkintatyön ennen sanoja. Toisaalta sama mekanismi toimii toiseen suuntaan: aidosti rauhallinen ja luottavainen johtoryhmä viestii organisaatiolle "tämä on hallinnassa ja tehtävissä", vaikkei sitä lausuttaisi ääneen kertaakaan.
2. Fokus: mihin johto katsoo, sinne organisaatio kääntyy
Johtoryhmän agenda on organisaation prioriteettilista. Mihin johto käyttää aikansa ja energiansa ohittaa viestityt prioriteetit, myös strategian. Strategiakalvolla saattaa lukea "asiakaskokemus", mutta jos johtoryhmä käsittelee suurimman osan ajasta sisäisiä prosesseja, kustannuksia ja organisaatiomuutoksia, organisaatio oppii nopeasti, mitä pidetään oikeasti tärkeänä. Tai jos johtoryhmä puhuu kasvusta, mutta käyttää 80 prosenttia ajastaan operatiivisten ongelmien ratkomiseen, välittyy oppi, että kasvu on puhetta ja operatiivinen on todellisuutta.
Johtoryhmän vaikutus ohjaa myös sitä, näkeekö organisaatio enemmän uhkia kuin mahdollisuuksia ja uskooko se omaan strategiaansa. Jos johtoryhmässä strategiasta puhutaan liian vähän tai varauksellisesti, organisaatiossa siitä puhutaan vielä varauksellisemmin.
3. Käyttäytymismallit: mitä siedetään ylhäällä, normalisoituu alhaalla
Jos johtoryhmässä kyräillään, vältellään konflikteja tai keskitytään kasvojen säilyttämiseen, sama kaava alkaa helposti toistua tiimitasolla. Jos johtoryhmässä keskeytellään, sivuutetaan eriäviä näkökulmia tai puhutaan alentavasti, sama kulttuuri rakentuu helposti kerros kerrokselta organisaatioon.
Organisaatio ei opi siitä, mitä johto sanoo, vaan siitä, miten johto toimii. Tämän ymmärtämisen tulisi kääntää johdon huomion strategiakalvoista myös kohti niitä pieniä, näennäisen merkityksettömiä hetkiä, joista johtoryhmän arki todellisuudessa koostuu: kuka puhuu ensimmäisenä, ketä ja mitä kuunnellaan, miten toista kohdellaan, ja milloin saa olla eri mieltä, vai saako.
4. Päätöksenteon laatu: epäselvyys kertautuu
Jos johtoryhmän päätös jää epäselväkis tai linjattomaksi, se kaikuu läpi koko organisaation rikastuen joka tasolla uusilla tulkinnoilla. Kymmenen henkilön epävarmuudesta voi tulla tuhannen henkilön sekaannus.
Mekanismi on yksinkertainen. Jos johtoryhmästä lähtee päätös, jonka sisältöä jäsenet itse tulkitsevat hieman eri tavoin, kukin heistä viestii oman tulkintansa omalle yksikölleen. Yksiköissä keskijohto tulkitsee päätöstä uudelleen omasta näkökulmastaan, ja kun päätös lopulta saavuttaa jokaisen, alkuperäinen epäselvyys on kirkastunut, mutta aivan eri tavoin eri ihmisille. Mitä epäselvempi päätös, sitä enemmän tilaa tulkinnoille, ja sitä kauemmas alkuperäisestä tarkoituksesta voidaan päätyä.
Neljä kysymystä ennen seuraavaa johtoryhmän kokousta
Johtoryhmän tunnelman, fokuksen, toimintamallien ja päätösten tulkinnallisuuden peilautuminen on usein tiedostamatonta ja voi jäädä johtoryhmältä huomaamatta. Peilautuminen ei kuitenkaan pysähdy vain sillä, että sen tunnistaa, vaan se vaatii muutoksia tavassa toimia. Jos haluat vaikuttaa oman johtoryhmäsi vaikutukseen, voit aloittaa pohtimalla näitä neljää kysymystä seuraavan johtoryhmän kokouksen yhteydessä:
Minkä tunnetilan vien tänään johtoryhmän kokoukseen ja millaisesta tunnelmasta käsin toimimme tänään johtoryhmänä?
Mihin käytämme tämän kokouksen ajan, ja vastaako se sitä, minkä sanomme olevan kaikkein tärkeintä?
Suosittelisinko vilpittömästi kaikkiin tiimeihin sitä vuorovaikutuksen ja tekemisen laatua, jolla johtoryhmä toimii tänään?
Miten kirkkaasti tänään tekemämme päätökset ymmärretään niitä toteuttavalla tasolla?
Kysymykset eivät ole aina helppoja ja nopeita vastata, eikä niihin ole oikeita vastauksia. Mutta esititpä ne itsellesi tai koko johtoryhmälle, jotain on jo lähtenyt silloin muuttumaan.
Johtoryhmän tärkein viesti ei siis useinkaan ole tietty päätös tai uudistettu strategia. Se on vire ja tekemisen tapa, jolla johtoryhmä toimii. Tämä vire välittyy organisaatioon, halusi johtoryhmä sitä tai ei. Viestintäsuunnitelmien ja päätösten jalkauttamisen kaaviot voivat olla tärkeitä, mutta muodostavat usein vain pintakerroksen. Sen alla kulkee jatkuvasti toinen, salatumpi virta: tunne, fokus, käyttäytyminen ja päätöksenteon laatu.
Kun johtoryhmä alkaa ymmärtää, että se peilautuu organisaatioon kaikilla teoillaan ja tekemättä jättämisillään, silloin alkaa todellinen johtaminen.
Tämä blogi syntyi johtamisen ja johtoryhmien kehittäjän Antti-Juhani Wihurin kynästä. A-J syttyy erityisesti johtoryhmähankkeista, joissa johtoryhmän vuorovaikutus, dynamiikka ja tiiminä toimiminen halutaan nostaa uudelle tasolle tukemaan strategisten tavoitteiden saavuttamista. Netcossa häntä inspiroivat asiakaslähtöisyys, huipputaitavat kollegat ja taito nähdä pintaa syvemmälle.
