Kuinka tehokkaita johtoryhmäkokouksenne ovat?

Fokusoitumaton keskustelu toimii kuin biljardipallot: yksi kommentti vie jokaisen omaan suuntaansa, ja varsinainen asia unohtuu.

Harvard Business Review'n tutkimus paljastaa, että 71 % johtajista pitää kokouksia tuottamattomina ja tehottomina. Ja juuri johtoryhmätasolla asia on erityisen kriittinen: Oslon yliopiston professori Henning Bang on tutkinut johtoryhmien tehokkuutta yli 36 vuoden ajan ja todennut, että 40 % johtoryhmäkokousten ajasta on tuottamatonta. Se tarkoittaa, että lähes puolet kalliimmasta kokousajasta, jonka organisaatiossa on, valuu hukkaan.

Hyvä uutinen: tehokkuus ei ole sattumaa. Se syntyy muutamasta selkeästä tekijästä, joita voi ja kannattaa tietoisesti kehittää.

Seitsemän merkkiä tehokkaasta johtoryhmäkokouksesta

1. Jokaisella agendakohdalla on selkeä tarkoitus

Bangin tutkimuksen mukaan tavoitteiden selkeys on yksittäisistä tekijöistä tärkein. Kyse ei ole siitä, että agendalla on sisältöä, vaan siitä, että jokaisen kohdan tarkoitus on kaikille kirkas. Onko kyseessä tiedottaminen, päätöksenteko, yhteinen ajattelu vai jokin muu?

Johtoryhmissä agendakohtia on usein enemmän kuin aikaa, ja strategisesti tärkeimmät asiat saavat liian vähän tilaa. Pahimmillaan kokous täyttyy operatiivisista asioista ja isot kysymykset käsitellään kiireessä lopussa.

Tsekkaa: Tiedätkö jokaisen agendakohdan kohdalla, onko tavoite informoida, keskustella vai päättää? Ovatko strategisesti tärkeimmät asiat ensimmäisinä?

2. Fokus pysyy strategisesti tärkeissä asioissa

Johtoryhmäkokousten tulisi olla omistettu ensisijaisesti strategialle. Operatiiviset päivitykset vievät helposti kaiken ajan ja energian, ja tärkeimmät asiat jäävät käsittelemättä. Harkitse kahden kokoustyypin erottamista: pidemmän strategisen kokouksen ja lyhyemmän operatiivisen. Erilliset foorumit auttavat sekä ajattelutavan että keskustelun laadun ylläpitämisessä.

Myös keskustelun laatu ja fokus ratkaisevat. Fokusoitunut viestintä on suoraan yhteydessä parempaan päätösten laatuun, toimivampiin suhteisiin ja osallistujien tyytyväisyyteen. Fokusoitumaton keskustelu toimii kuin biljardipallot: yksi kommentti vie jokaisen omaan suuntaansa, ja varsinainen asia unohtuu.

Tsekkaa: Kuinka usein kokouksenne ajautuu sivuraiteille tai operatiivisiin yksityiskohtiin? Ovatko strategisesti tärkeimmät asiat agendan kärkipäässä?

3. Kaikki ovat valmistautuneita

Johtoryhmäkokous, jossa materiaaleihin tutustutaan vasta paikan päällä, on käytännössä tuhlattu tunti. Etukäteen valmistautuminen mahdollistaa sen, mitä kokouksessa pitäisi oikeasti tehdä: ajatella, keskustella ja päättää.

Tsekkaa: Jaetaanko teillä kokouksen materiaali ajoissa? Lukevatko kaikki sen ennen kokousta ja miettivät materiaaliin liittyen omat kysymykset ja ajatukset etukäteen?

4. Yhteinen ymmärrys, selkeät vastuut ja seuranta

Tehokkain kokous tuottaa aina konkreettisen lopputuloksen: päätöksen, toimenpidelistan, priorisoinnin tai selkeän suunnan. Ns. "tell-kokous", jossa jokainen vuorollaan kertoo mitä tekee, ei hyödynnä johtoryhmän kollektiivista viisautta. Saman tiedon voisi jakaa sähköpostilla.

Yhtä tärkeää kuin lopputuloksen syntyminen on varmistaa, että kaikilla on sama käsitys siitä, mitä päätettiin ja miksi. Erimielisyys, joka ei tule esiin kokouksessa, tulee esiin toimeenpanossa. Jokainen toimenpide tarvitsee yhden selkeän vastuuhenkilön ja deadlinen. Edistymistä kannattaa seurata systemaattisesti.

Tsekkaa: Mitä viime kokouksenne tuotti? Onko jokaisella toimenpiteellä nimetty vastuuhenkilö ja aikataulu? Onko teillä yhteinen ymmärrys ja sitoutuminen tehtyihin päätöksiin, vai selviääkö vasta käytävällä, että joku ajatteli asian toisin?

5. Kokous luo tilaa yhteiselle ajattelulle

Yksi asia nousee toistuvasti esiin, kun johtoryhmäläisiltä kysytään, mitä he kokoukselta oikeasti haluavat: tilaa ajatella yhdessä. Mahdollisuus haastaa oletuksia, venyttää ajattelua ja kuulla näkökulmia, joita ei itse olisi keksinyt.

Tämä ei synny itsestään. Se vaatii, että kokouksessa on tilaa, ei vain täynnä oleva agenda. Se vaatii fasilitointia, joka rohkaisee erilaisia ääniä. Ja se vaatii, että johtoryhmä suhtautuu kokoukseen ajattelufoorumina, ei pelkkänä päätöskoneistona.

Tsekkaa: Käytiinkö viimeisessä kokouksessanne jokin keskustelu, joka aidosti muutti ajattelua tai nosti esiin tärkeitä näkökulmia, jotka eivät muuten olisi tulleet esille?

6. Ääneen lausumaton ohjaa enemmän kuin arvaammekaan

Professori Henning Bang havaitsi tutkimuksessaan, että johtoryhmäläiset vaikenevat kokouksissa usein siksi, että heillä on hiljaisia, tiedostamattomia uskomuksia: "meillä ei ole tapana sanoa tällaisia ääneen", "se on turhaa, lopputulos on jo päätetty" tai "tämä ei kuulu minun rooliini".

Nämä löydökset resonoivat voimakkaasti Robert Keganin ja Lisa Lahey'n muutostutkimukseen. He ovat osoittaneet, että juuri rajoittavat uskomukset ja kilpailevat sitoumukset ovat syvimpiä uudistumisen esteitä. Ongelma ei ole tahto tai osaaminen, vaan se, että emme ole tulleet tietoisiksi omista oletuksistamme. Uskomukset, joita ei koskaan haasteta, ohjaavat toimintaa huomaamatta.

Tehokas johtoryhmä tekee nämä uskomukset näkyviksi ja uskaltaa kysyä: mitkä hiljaiset oletukset rajoittavat yhteistä ajatteluamme ja toimintaamme?

Tsekkaa: Puhutaanko teillä kokouksessa samat asiat kuin käytävällä kokouksen jälkeen? Mistä ei puhuta, vaikka pitäisi?

7. Tunneilmasto ei ole taustahumina - sillä on merkittävä vaikutus tuloksiin

Mieti hetki viime johtoryhmäkokoustanne. Millainen tunnelma siellä vallitsi? Oliko ilmapiiri avoin ja energinen, vai jännitteinen, väsynyt tai puolustava? Kuinka moni uskalsi haastaa tai olla eri mieltä?

Tunneilmasto ei ole vain taustahumina. Se on yksi ratkaisevimmista tekijöistä sille, mitä kokous pystyy tuottamaan.

Professori Barbara Fredrickson on kehittänyt laajasti siteeratun broaden-and-build -teorian, joka osoittaa, että positiiviset tunteet kirjaimellisesti laajentavat ajattelun kenttää: ne avartavat havaintojen, ajatusten ja toimintavaihtoehtojen joukkoa, joka on ryhmällä kullakin hetkellä käytettävissä. Negatiiviset tunteet puolestaan kaventavat tätä joukkoa.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että kokouksessa, jossa ilmapiiri on jännitteinen, puolustava tai ahdistunut, osallistujien ajattelu kapenee: fokus kohdistuu uhkiin ja itsensä suojeluun, eikä laaja-alainen strateginen ajattelu tai luova ongelmanratkaisu yksinkertaisesti onnistu samalla tavalla. Ja tämä leviää. Fredricksonin tutkimus osoittaa, että johtajan tunnetila on erityisen tarttuva.

Tsekkaa: Millainen tunneilmasto johtoryhmäkokouksissanne tyypillisesti on? Mitä tapahtuu ilmapiirille, kun käsittelette yrityksen haasteita?

Lopuksi: aloita rehellisellä keskustelulla

Tehokas johtoryhmäkokous ei synny sattumalta, se rakennetaan tietoisesti. Paras tapa aloittaa on yksinkertainen: varaa seuraavaan kokoukseen 15 minuuttia käydäksenne nämä seitsemän kohtaa yhdessä läpi. Ei tuomitsemista, ei puolustautumista, vain yhteinen rehellinen peiliin katsominen. Missä olemme hyviä? Missä meillä on kasvamisen varaa?

Se avoin keskustelu on itsessään jo merkki tehokkaasta johtoryhmästä.

Lähteet: Bang ym. (2010), Scandinavian Journal of Psychology; Bang & Midelfart (2017), Consulting Psychology Journal; Fredrickson, B.L. (2004), The broaden-and-build theory of positive emotions, Philosophical Transactions of the Royal Society B, PMC1693418; Kegan, R. & Lahey, L.L. (2009), Immunity to Change, Harvard Business Press; Harvard Business Review; Bain & Company

#johtoryhmäkokous #kokousilmapiiri #keskustelu #tehokkuus