Muuttumisen sietämätön vaikeus

Organisaatiomuutoksista 70% epäonnistuu. Oletko saanut joskus olla osana tällaista? Mitkä ovat olleet oman kokemuksesi pohjalta epäonnistumisen syitä? 

Muutokset ovat aina toisaalta ainutlaatuisia, toisaalta niissä on samoja lainalaisuuksia. Muutos, muuttuminen, uudistuminen on tällä hetkellä ajankohtainen lähes jokaisessa organisaatiossa ja näin myös meidän asiakkailla. Asiakkaillemme pyrimme tuomaan muutamia viitekehyksiä, joiden avulla navigoida muutoksessa. Yksi näistä meidän suosikki viitekehyksistä on Muutoksen kolme tasoa. Viitekehys, jonka olemme kokenut auttaneen monia asiakkaitamme jäsentämään ajatteluaan ja johtamaan muutosta vaikuttavammin. 

Muutoksen 1. taso  on ns. asiataso ja se vastaa kysymyksiin kuten Miksi, mitä ja miten. Muutosvision ja toimeenpanosuunnitelman lisäksi se pitää sisällään paljon esimerkiksi toimintatapojen ja prosessien uudelleen suunnittelua. Tässä jo yksinään on usein kädet ja pöytä täynnä ja tästä johtuen johdon fokus muutoksessa on usein pitkälti tässä. Onhan tämä myös se taso, johon asetetaan mittarit ja niitä seurataan. Tässä ehkä kuitenkin unohtuu, että muutoksen kaksi muuta tasoa vaikuttavat merkittävästi siihen, edistytäänkö muutoksessa ja saavutetaanko mittarit ja tavoiteltavat hyödyt. 

Muutoksen 2. taso on ns. tunnetaso. Muutos synnyttää väistämättä tunteita. Jos ei näin olisi, tarkoittaisi tämä sitä, että organisaatio on halvaantunut, tunnoton, lamaantunut. Tunteissa on paljon energiaa ja oikein suunnattuna niistä voidaan saada valtava vipuvoima. Tunteet jäävät usein kuitenkin muutoksessa liian vähälle huomiolle ja ne saatetaan tulkita muutosvastarinnaksi, joka puolestaan saattaa synnyttää vastareaktion johdossa. Tunteissa on kuitenkin valtavasti viisautta. Ne kertovat sydämen ja mielen yhteyksistä, joita kannattaa tutkia lähemmin uteliaasti. Mistä tunteet kertovat, mitä voisimme niistä oppia, mitä meidän tulisi huomioida niiden sanomasta?  Johdon tunteet saattavat myös tulla ohitettua. Muutos on usein raskas vaihe, jossa johto voi kokea olevansa kahden kuoren välissä ja aivan liian suuren työmäärän alla. Muutos, sen syyt ja tavoitteet eivät ole välttämättä kaikille johdon jäsenillekään kirkkaita. Puhumattakaan tilanteessa jossa johto ei itse olisi halunnut kyseistä muutosta, esim. yrityskauppa tai liiketoimintojen sulauttaminen. Johdon ollessa kyseessä liian usein ajatellaan, että heidän tulee vain sitoutua johtamaan muutos maaliin ja laittaa omat tunteet sivuun. Ihminen kun ei vaan toimi siten. Ihminen ei voi vain laittaa tunteitaan sivuun vaan ne tulee kohdata, jotta voi jatkaa eteenpäin. 

Muutoksen 3. taso ns. identiteettitaso on taso, jossa meillä on valtavasti potentiaalia onnistua paremmin muutoksissa. Tämä taso on usein se ns. deal breaker ja samanaikaisesti taso, joka sivuutetaan muutoksen johtamisessa, ilmeisesti ymmärtämättömyyttä. Identiteetti peilaa sitä mitä me syvimmältä olemukseltamme olemme ja haluamme olla. Mikä me olemme yrityksenä, mitä me edustamme yksilöinä, mitä haluamme olla edistämässä. Yrityskauppatilanteissa ostettavan yrityksen identiteetti voi olla hyvin erilainen kuin ostavan yrityksen. Yrityksen sisällä myös eri liiketoimintojen identiteetit voivat olla erilaisia ja jos nämä kaksi liiketoimintaa yritetään sulauttaa yhteen, ei se onnistu, jos identiteettitasoa ei olla valmiita työstämään. Yrityskaupoissa tämä näkyy usein selkeästi, jos ostettavan yrityksen identiteetti on hyvin erilainen kuin ostajan. Hupparikavereista ei saada yhdessä yössä pukumiehiä/-naisia ja toisinpäin. Jos muutosta ei käsitellä identiteettitasolla on suuri riski, että yrityskaupan bisneshyödyt jäävät saavuttamatta. 

Liian usein yrityskauppa tilanteissa integraatio tehdään vain teknisellä, asiatasolla. Fokus tunne- ja identiteettitasoon varmistaisi tavoiteltavat liiketoimintahyödyt, ihmisten sitoutumisen ja hyvän työntekijäkokemuksen. Tämä vaatii aikaa, rohkeutta ja omalle epämukavuusalueelle menemistä. Palkintona luvassa ihmisenä kasvua, yhteistä riemua ja onnistuneita muutoksia. Miten olisi, lähdetkö tanssiin?