Arvokkaat ja arvottomat päätökset

Yhteisajattelun parempaan hyödyntämiseen ja päätöksenteon laadukkuuden varmistamiseen on kokemuksemme mukaan selvästi havahduttu aiempaa enemmän.  Erityisesti pitkään toimineissa ryhmissä, päätöksenteko saattaa ajautua kulkemaan totuttuja latuja. Päätöksenteko kuitenkin kehittyy vain, kun totuttuja tapoja ja olettamuksia nostetaan avoimeen tarkasteluun. 

Työelämän yksi kriittisimpiä taitoja on kyky tehdä päätöksiä. Milloin te olette pysähtyneet miettimään, miten ryhmänne tekee päätöksiä? Millaiset arvot, olettamukset, kokemukset, asenteet, rooliodotukset tai vaikkapa tarpeet ohjaavat päätöksentekoa? 

Mitä päätöksenteon tulisi palvella?  

Päätöksenteko on aina rationaaliseen päättelyn ja kokemusperäisen intuition vuoropuhelua, jossa liikutaan epävarmuuden äärellä. Viimeisen päälle hiottuun päätökseenkin liittyy epävarmuus lopputuloksesta. Päätöksen hyvyys tai huonous näyttäytyy vasta, kun päätös on tehty ja arjessa koeteltu. Tarkastelujakson jälkeenkin lopputuloksesta voidaan olla montaa eri mieltä. Keskeisimpiä onnistumisen mittareita tulisi olla, miten päätös palvelee sille asetettua tavoitetta ja miten päätöksen mukaiseen toimintaa on sitouduttu. Hyvälläkään päätöksellä ei tehdä mitään, jos se ei johda toimintaan. Tunnistatko sinä ryhmäsi tekemiä arvottomia päätöksiä? Päätöksiä, johon on käytetty valtavasti aikaa, resursseja ja aivopääomaa, mutta arjessa päätöksellä ei ole mitään (tai hyvin vähäinen) toimintaa ohjaava tai lisäarvoa tuova vaikutus? 

Miten sitoudumme päätöksiin? 

Sitoutumista päätöksen mukaiseen toimintaan vahvistaa kokemus päätöksentekoprosessin oikeudenmukaisuudesta. Kun ryhmänjäsenet kokevat, että heidän mielipiteensä otetaan vakavasti, he tulevat kuulluksi, päätökset tehdään mahdollisimman puolueettomasti ja parhaaseen käsillä olevaan tietoon nojaten, heidän sitoutumisensa päätöksiin vahvistuu. 

Päätettävällä asialla ja siihen liittyvillä tekijöillä on ryhmänjäsenille erilainen merkitys. Asiat näyttäytyvät ihmisille eri tavoin ja niihin liittyy erilaisia tunnesiteitä.  Kiinnitän usein huomiota siihen, miten ”laiskaa” vuorovaikutusta käytämme, kun keskustelemme päätöksistä.  Keskustelu on usein asian esittämistä, perustelujen luettelemista, ilman, että syvällisemmin avattaisiin, mikä tähän argumenttiin on johtanut. Mikä on ollut se ajattelun polku, joka saa argumentoijan tulemaan kyseiseen lopputulokseen? Usein ryhmänjäsenet myös tyytyvät hyväksymään annetun tiedon, ilman perusteellista dialogia. Ostamme sen olettamukseen, mitä ajattelemme toisen tarkoittavan. Mutta ymmärrämmekö oikeasti, mitä toisen ajattelu edustaa vai oletammeko ymmärtävämme? 

Itselleni tulee mieleen vuosien takaa keskustelu, jossa käsittelimme yrityksen tulevia strategisia painopisteitä. Muistan, miten ilahtuneita ja helpottuneita olimme, kun tunnistimme olevamme asioista tismalleen samaa mieltä. Keskustelu olisi ollut helppo jättää siihen. Päätimme kuitenkin jatkaa dialogia, mikä kannatti, sillä hämmennyimme, miten erilaiset ajattelunpolut meidät oli tuoneet samaan lopputulokseen. Jokainen vastasi kysymykseen, miksi nämä strategiset painopisteet ovat juuri nyt kaikista tärkeimmät hyvin erilaisia juurisyitä painottaen. Tämä dialogi oli koko ryhmälle äärimäisen opettavainen, koska se antoi meille enemmän eväitä strategian jatkotyöstämiseen ja viestintään. 

Mikä päätöksentekoomme vaikuttaa?  

Ryhmän päätöksiin heijastuu väistämättä ryhmän dynamiikka, valtasuhteet, rooliodotukset ja erilaiset yksilölliset tarpeet.  Monissa ryhmissä päätöksenteossa painaa liikaa yksimielisyyden ja konfliktien pelko. Ryhmälle voi olla tärkeämpää säilyttää mukava sopuisuus ja tunnelma kuin mennä kohti keskustelua, joka voisi synnyttää ikäviä tunteita esimerkiksi loukkaantumista, valtaristiriitoja tai kokemusta sivuun jättämisestä.  Liiallinen kompromissihakuisuus harvemmin on asian edistämisen ja siten päätöksenteon kannalta paras ratkaisu. Taitavassa ryhmässä haastaminen on tervetullutta ja turvallista, kaikilla ryhmänjäsenillä on roolista riippumatta mahdollisuus kysyä, jopa kyseenalaistaa ja tuoda vaihtoehtoisia näkökulmia esille. Päätöksentekoa tukee, että asiat esitetään sopivasti keskeneräisinä, ideoina, ehdotuksina ja kysymyksinä, toteamuksien, väittämien ja valmiiden ratkaisujen sijasta. 

Päätöksenteko on altis ajattelunvinoumille. Ryhmässä olemme taipuvaisia ylläpitämään ryhmän kulttuuria ja normeja, eli toistamaan samoja ratkaisuja, myös huonoja. Tunnemme vetoa omaan ajatteluumme ja toimintamme, joten harvoin kyseenalaistamme niitä.  Miellämme oman ryhmän parempana päätöksentekijänä kuin vaikka kilpailevan firman edustajat. Tämä voi johtaa sokeuteen uusille vaihtoehdoille ja kehityksen pysähtymiseen. Olemme taipuvaisia etsimään tukea ja puoltavia argumentteja omalle ajattelullemme. Samalla valitun ratkaisun vastaiset näkökohdat saavat pienemmän painoarvon päätöksessä. Meillä on suurempi tarve pitäytyä kannassamme kuin testata sitä ja etsiä vastaväitteitä 

Ryhmädynamiikan valta-asetelmat voivat myös vääristää päätöksentekoa. Sosiaalinen auktoriteetti ja sädekehävaikutus voivat vahvistaa tiettyjen henkilöiden vaikutusvaltaa. Kun miellämme jollain henkilöllä olevan vaikutusvaltaa ja päteviä argumentteja johonkin tiettyyn asiaan, niin koemme hänet pätevänä myös muilla osa-alueilla. Tämä voi vaikuttaa siihen, että toiset jäävät enemmän päätöksenteossa taka-alalle, kun ryhmä ehkä tiedostamattaan antaa enemmän painoarvoa ja äänialaa vakuuttavina pitämilleen henkilöille. 

Kuten huomaamme, päätöksenteko ryhmässä on vaikeaa ja monimutkaista, koska päätöksentekoon vaikuttaa lukemattoman monet asiat, joista osaa emme tiedosta tai tarkoituksella suljemme ne ulkopuolelle. Kaikkien haasteiden keskellä meillä on kuitenkin mahdollisuus mennä kohti parempia päätöksiä. 

Kohti laadukkaampia päätöksiä 

Olemme jo askeleen edellä, jos tunnistamme edes osan tekijöistä, jotka vaikuttavat päätöksentekoon. Mikä on ryhmän dynamiikan rooli, päättäjien vireys- ja tunnetila, aikapaine tai aikaisemmat kokemukset?  Hyvä ja turvallinen ilmapiiri on avainasemassa ryhmän päätöksenteossa. Jokaisen äänen tulee tulla kuulluksi ja kunnioitetuksi. Vain näin voidaan varmistaa, että päätökset ovat kattavia ja oikeudenmukaisia. Jatkuvalla oppimisella ja itsereflektiolla voimme kehittää päätöksentekokykyämme ja välttää takertumista vanhoihin kaavoihin. 

Päätöksenteko on intuition ja ration vuoropuhelua. Se vaatii rohkeutta kohdata epävarmuutta ja luottamusta ryhmän viisauteen. Osoittamalla uteliaisuutta toinen toistemme ajattelua kohtaan, etenemme askel kerrallaan kohti parempia päätöksiä. 

Jos kiinnostuit pohtimaan päätöksentekoa yhdessä lisää, käänny mielellään tämän blogin kirjoittajan puoleen, hanna.poskiparta@netco.fi tai soittamalla Hannalle +358 40 081 1693. Lisää uusia kulmia päätöksenteosta löydät myös kirjasta Päätöksenteon illuusiot (Tuomas Leisti, Hanna Poskiparta, Tuuma kustannus, 2022).